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    吳恒:認知升級、定位與自我迭代——信息科“技術空心化”的破解之道
     

    近日,《信息科“技術空心化”現象的反思》一文引起熱議,該文作者以居安思危的憂患意識、刀刃向內的非常勇氣、一針見血的犀利文字指出了有些醫院信息科的現狀—“因為無為所以無位,因為無位所以平庸,因為平庸所以失位”。


    像這樣集“無為、無位、平庸”于一體的信息科只是個例,有不少信息科已經成為醫院信息化建設的主力軍,發揮了數據驅動、賦能業務的作用。本著“聞過則喜”的胸懷、“以案促改”的態度,這篇文章值得每位信息人反思,自己是否或多或少有“技術空心化”的現象?


    信息科的兩極分化已然成為趨勢,這是筆者在2019年的一篇回顧展望的文章提出的觀點。近兩年隨著醫院數字化轉型的開始,更加堅定了我對此的判斷。借用托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》里的開場白來講:幸福的信息科總是相似的,而不幸的信息科各有各的不幸。


    信息科的幸福來自對學科建設的追求探索,而不幸表現在“買買買”(買硬件、買軟件、買服務)。買硬件不懂運行維護,買軟件不善引導應用,買服務沒有監督管理,建設沒有規劃,需求掌控不力,運維四處“救火”,這樣的信息科終將淪為新時代的“信息修理工”。


    “技術空心化”是行動上的路徑依賴,是業務上的本領恐慌,更是思想上傲慢懈!對此,已有同道寫文章進行探討,筆者想從信息科領頭人的角度談一談。鑒于醫院信息部門的名稱不太統一,有信息科、信息處、信息大數據中心,信息咨詢部等,為了方便文中將信息科領頭人統稱為信息主管。俗話說“兵熊熊一個,將熊熊一窩”,信息主管的“躺平”是信息科“技術空心化”的主要原因。信息主管安于現狀、不思進取、唯上求穩,信息科的普通員工哪有學習掌握技術的動力。


    信息主管“躺平”的外部原因固然存在,比如職業發展遇到天花板導致晉升無望、績效分配不夠精細導致平均主義、職責權力不匹配導致鞭打快牛等等,但筆者認為更重要的是思想上的惰怠。這就是所謂“破山中賊易,破心中賊難”!


    既然有了“破心中賊“的目標,接下來就從認知升級、精準定位和自我迭代三個方面談一下破解之道。



    認知升級,擺脫舒適區,尋找意義感


    人之所以“躺平”是因為感覺工作是無意義的重復,之所以有工作的無意義感,是因為沒有升級認知,導致自己一直處于舒適區。提到認知升級讓我想起著名學者吳伯凡的一句名言“很多的奮斗其實是掙扎”。所謂“掙扎”就是有目標、無方法,注定是無結果的努力。只有及時認知升級,才能找到工作的意義感,自然就沒有了“躺平”的心態。


    第一個認知誤區:管理與技術的認知錯位,誰是第一性?


    這個問題是每位信息主管的必答題,答錯了、答慢了,都將直接影響信息部門未來的發展。對此我的回答是管理是1,技術是0!對于信息主管,甚至可以說對于醫院職能科室負責人而言管理永遠是第一性的。


    相信這樣的答案一定會引起爭議,這里不過多的論證,只引用華為技術有限公司總裁任正非的一些話以供參考:


    “華為認為,作為一家技術型公司,技術重要,但管理更重要!


    “所有公司都是管理第一,技術第二。沒有一流管理,領先的技術就會退化;有一流管理,即使技術二流也會進步!


    “以前我們就講過華為公司什么都不會留下,就剩下管理。所有產品都會過時,被淘汰掉,管理者本人也會被更新換代,而企業文化和管理體系則會代代相傳!


    也許你會反駁,華為是企業,醫院不是企業。但從本質上講,企業、醫院都是為了共同目的而建立的組織,對于組織而言管理是保持其基業長青的核心能力!


    醫院信息主管一定要將管理作為自己的核心競爭力來培養,懂技術但不沉迷于技術,做一個造鐘人而不是報時者,激活組織,賦能個體,為員工的職業規劃鋪平道路!


    第二個認知誤區:服務外包的異化,有一種痛叫做放手


    讓專業的人做專業的事,這是服務外包的理由。醫院信息化發展至今,IT設備的維修維護、網絡的運維、數據庫的運維等服務靠信息科自己完成幾乎不可能。適度服務外包是醫院信息部門的普遍做法,這樣可以釋放人力資源從事與醫療業務聯系更緊密的工作。


    但服務外包不等于放手,服務外包不等于替代,更不能發展為外包的異化。異化理論是德國哲學家黑格爾提出的,他把人跟物主體和客體之間的關系稱為主仆關系,人是主人,物是仆人。但是在二者相處的過程當中會發生主仆關系的逆轉,剛開始是仆人依附于主人,但是,當主人把許許多多的事情都交給仆人去做的時候,主人的能力逐漸被掏空,最后的結果不是仆人離不開主人,而是主人離不開仆人。


    信息科與服務外包從某種程度上也是這樣一種關系。如果外包服務無序擴張,有一天你會發現,離開外包服務信息科好像什么都做不了。就像手機之于我們現代人一樣,一機在握你好像能無所不能,一旦沒了手機,你就跟丟了魂似的無所事事。因此筆者認為服務外包要符合三個原則:


    1.能用技術解決的不靠人海戰術,比如用云桌面解決終端電腦的維護,實現故障快速恢復,業務快速上線,而不是一味的增加外包維修人員。


    2.外包方式由托管型變為賦能型,從采購服務到沉淀知識賦能員工。因為技術門檻的限制,數據庫運維一般由專業的數據庫工程師提供外包服務,信息科人員只能打打下手,技術能力得不到提升。信息主管在采購此類服務外包時要轉變思維,用數據庫運行維護平臺+定期現場巡檢的模式來替代原來的托管型服務外包。信息科人員依托數據庫運行維護平臺,在知識庫與后臺專家的協助下解決業務系統的“卡、慢、頓”,保障數據庫安全高效運行,同時提高自己的專業技能。


    3.確定服務外包邊界,防止外包的異化。信息主管要嚴格劃定服務外包邊界,數據資產與核心業務不能外包。外包的是低技術含量的服務,技術不能依賴外包,思考更不能外包(評審、檢查、項目答辯),不要淪落為臨床需求的傳話筒和廠家服務的接線員。


    第三個認知誤區:只重視計劃,忽略了規劃


    管理大師德魯克說過,我們常常高估一年的變化,而低估五年十年的變化。不少信息科很重視每年的計劃,把計劃做的很到位,1月份上什么系統,2月份做什么升級,但對于信息化建設規卻應付了事。規劃和計劃的關系就是戰略與戰術的關系,對此原無錫人民醫院劉喻主任列出過很好的公式:


    好的規劃+好的計劃=優秀的系統;


    好的規劃+差的計劃=平穩的系統;


    差的規劃+好的計劃=混亂的系統;    


    差的規劃+差的計劃=失敗的系統。


    要做好信息化建設規劃必須結合醫院發展規劃,必須熟悉醫療信息化發展趨勢,必須理解醫院業務演進方向,這對信息主管的綜合素質要求極高。制定規劃要避免兩個極端:一是盲目追求高大上,“云、大、物、移”不切現實;二是過分強調現實性,規劃沒有前瞻性。


    信息化建設規劃沒有最好,只有最適合!合適的規劃無非三點:定位精準、貼合需求、適度前瞻!  



    找準定位,順勢而為,發展競爭力


    所謂定位就是看清世界認清自己,大至一個國家一個城市,小至一個組織和每一個人,只有找準定位才能確定接下來的行動。根據醫院信息化建設的水平,我將醫院信息科的發展分為四個階段:常規保障階段、管理融合階段、數據創新階段和數字化轉型階段。


    信息科1.0(常規保障階段):立足本職、中規中矩


    此階段,信息科能完成信息化建設基礎工作,即管理醫院IT資產(機房、網絡和終端);進行醫院信息系統的運行維護;擬定、維護醫院信息系統各項技術標準以及負責醫院的網絡信息安全。


    信息科1.0的核心能力是運維服務,保證設備、網絡、系統不出或少出問題,下沉一線主動服務是贏得認同的有效方式。


    信息科2.0(管理融合階段):統籌規劃、協調實施


    此階段,信息科除完成1.0階段的基礎工作外,能圍繞醫院戰略目標,制訂信息化發展規劃;完成業務需求的分析整理、溝通協調;進行信息系統的論證、建設與實施;按照項目管理開展信息化項目目標評價、信息化項目效益分析。


    信息科2.0的核心能力是信息規劃、項目管理以及綜合協調能力,熟悉醫療流程和業務演進,具備IT戰略眼光和溝通協調能力。


    信息科3.0(數據創新階段):信息賦能、數據驅動


    此階段的信息科具備數據挖掘和分析能力,能規范管理和運用醫院數據資產來促進精細化管理,深度參與醫療、教學、科研、管理等方面,并能初步利用數據創造價值,創新服務業態。


    信息科3.0的核心能力是數據治理,對全量全要素的數據進行分析,并為醫療、科研、管理等活動提供數據服務。


    信息科4.0(數字化轉型階段):提供決策、指向行動


    這是信息科的最終階段并將一直持續下去,或許這個階段信息科已經改變名稱為大數據科或者戰略規劃科,職能也將大大超出前三個階段,從提供信息到提供決策,從指向觀念到指向行動。


    信息科4.0的核心能力是數字化轉型力,即運用數字技術和數字資源推動醫院業務演進,保障醫療行為安全高效,促進醫療資源精準匹配,提升醫患雙方體驗,變革醫院管理范式。


    醫院信息化的階段決定信息科的階段,前一個階段是后一個階段的基礎,處于不同階段工作的側重點不同。信息主管要找準定位、順勢而為、分步提升,跟隨醫院信息化的發展,一項一項的擴充核心能力,既不能不顧現狀追求跨越式發展,也不能固步自封跟不上發展的趨勢。



    自我迭代、團隊突圍,實現價值


    開篇筆者就提到,信息科要想突圍必須從學科建設開始。近年來,業內對于信息部門學科建設的呼聲甚高,但如何開展可謂起步艱難。醫學信息學知識體系、教育體系、基礎理論研究等方面都需要不斷完善和健全!疤煜码y事,必作于易;天下大事,必作于細”,不妨先進行信息科的自我提升,培養三種思維、三種能力。


    一是技術思維與運維服務能力。重視信息科制度建設和流程管理,運用IT服務管理理念,變被動“救火”為主動防范,提高使用者體驗度。


    二是文化思維與信息植入能力。講好HIT故事,開展信息化普及教育,像植入木馬病毒一樣將信息化思維植入決策層,管理層和執行層,打造組織良好的信息化生態。首先抓好醫院內部培訓(新員工入職和新系統上線),培養信息員擴大信息化群眾基礎,然后走出去開展專題講座進行信息化普及教育,最后與高校聯合嘗試承擔醫學信息學專業相關課程。


    三是臨床思維與科研創新能力。深入臨床了解需求,歸納整理進行評估,瞄準應用轉化產品,形成良性循環,提升信息科的科研和創新能力。


    信息主管按照三種思維、三種能力對科室員工進行培養,使每一位員工找到適合自己的職業發展道路,形成“科研、教學、技術”三位一體的團隊合力,信息科自然能贏得認同,實現價值!


    其實“空心化”不是只有信息科才有,醫院職能科室都有“空心化”的風險。在傳統的管理模式中,如何客觀公平地評價行政管理人員是一個很難解決的問題。不過我相信隨著醫院運營管理科學化、規范化、精細化,多維度持續客觀公平的評價體系一定是未來的趨勢。

         

    解決信息科“技術空心化”的關鍵在于信息主管!希望有更多的信息主管從思想上“破賊”,在發展上破局,甘當鋪路石,發現培養人才,帶出一支優秀的團隊,帶領信息科駛向學科建設的星辰大海!

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